Le diagnostic de communication interne passe par la lecture des modes de communication utilisés sur le Centre de manière disparate selon les fonctions, les corps de métier, les niveaux de responsabilité et la gestion humaine qui en découle. Plus on monte dans la hiérarchie, plus les réunions et les mails se multiplient, quasi exponentiellement. Plus on descend dans la hiérarchie, moins les individus sont responsabilisés et participent aux instances de gestion. Cette structure fonctionnelle montre des limites qui valent la peine d'être réfléchies de manière à redistribuer les responsabilités de façon plus homogène, afin de désengorger les statuts en souffrance et faire disparaitre le « bore-out » (13). Les principes de management de l'innovation (la confiance, le refus de pyramide managériale, la responsabilisation de chaque pôle de travail...) ainsi que les concepts de systémique et de zones d'incertitudes cadrées peuvent apporter un support d'intérêt pour mettre en mouvement ces états de fait. On pourrait également penser à l’application d’une gestion contrôlée des messageries (par l'utilisation d'alias à des groupes gestionnaires et non pas un seul individu lorsqu'il s'agit de suivis de projets par exemple), ou l'utilisation de sons et couleurs pour démarquer les instances qui communiquent selon leur importance informative. La culture communicationnelle est abordée pour parler de codes de communication qu'il faudrait expliciter et diffuser collectivement, en les capitalisant en document sérieux mais amusant, usant de dérision pour chaque élément discuté et comparé. Cette concrétisation formelle de codes « Implicitement partagés » mais inconscients la plupart du temps peut permettre de lever des incertitudes liées à une incompréhension des actes de l'autre. Potentiellement, des conflits et des rancœurs pourraient être évités.